La importancia de tomar riesgos calculados en los negocios.

Buen riesgo vs riesgo Malo

Muchas personas crecen con la creencia de que la toma de riesgos es algo negativo. Ya sea que usted está buscando para iniciar un negocio o ampliarlo, cada proyecto trae consigo un riesgo de fracaso. No es bueno para tomar decisiones sobre la marcha, es mejor desarrollar un plan estratégico desde el principio. Cada oportunidad que viene a través debería acelerar hacia adelante a la visión a largo plazo de su empresa. Un buen riesgo es el resultado de la determinación de las necesidades, las áreas que necesitan crecimiento de distinguir, la creación de un plan estratégico, y tomar sobre sí mismo para deshacerse de anticipar omisiones.

La mayoría de los dueños de negocios deben aprender a tomar riesgos calculados, puede que no llegará de forma natural, pero al igual que todo lo demás, si usted quiere tener éxito, usted aprenderá el rasgo. Reconocer el valor de riesgo en los negocios. Tomar riesgos es necesaria para cualquier negocio ideal. Sin riesgos, muy poco se cultiva y clientes aburrirse fácilmente con su producto, servicio o programa. Riesgos abren la puerta a muchas posibilidades.

Riesgos traer el cambio

Para una empresa, los riesgos pueden llevar a nuevos mercados, nuevas personas y nuevas posibilidades. Riesgos obligar a los responsables de acabar con sus miedos y tomar pasos para el futuro de éxito. Muchas personas están atraídos a escuchar la voz en su cabeza que les está diciendo, no es el momento adecuado”o‘¿Debería tratar de nuevo, no funcionó la última vez.’Aprender a conseguir a través de la auto-duda le llevará a nuevos niveles de éxito.

El exceso de análisis

Los líderes tienden a ser insensible en el mundo de los negocios cuando pasan demasiado tiempo pensando en los resultados y los errores probables. El exceso de análisis antes de seguir adelante con el plan, debilita los resultados de la empresa.

Establecer los riesgos

Una gran parte de los riesgos calculados incluyen la localización de los negativos probables y la creación de planes para apagar los incendios después de la ejecución. Al reconocer los riesgos por delante, las empresas pueden tener un mejor resultado hacia el éxito.

Predecir errores

Antes de ejecutar cualquier plan, debe estar preparado para los errores. Son elementos inevitables en la asunción de riesgos. Además, tendrá que estar preparado para manejar los resultados, tolerar la posibilidad de fracasar, y estar listo para crear y desarrollar planes para cambiar las cosas. Tengamos en cuenta que un riesgo es una manera para que la empresa se mueva en una nueva dirección. Los errores son un componente natural del proceso de aprendizaje.

Haz el salto

¡Solo hazlo! Después de sopesar todas las opciones, implementar un plan y sólo ver cómo se desarrolla. El resultado podría ser diferente de lo que se había predicho. El resultado podría ser un fracaso o un éxito completo. Independientemente del resultado, es necesario seguir tomando riesgos, ya que se basa la confianza y trae el éxito de un negocio.

4 Mitos sobre la gestión del tiempo.

Tareas_14 Mitos sobre la gestión del tiempo.

Yo no conozco a nadie que no luche con la forma de aprovechar al máximo su tiempo en el trabajo.¿Cómo se mantiene limpia una bandeja de entrada desbordante? ¿Cómo conseguir hacer su trabajo cuando su día es ocupado por reuniones? ¿Cómo se puede obtener tiempo cuando tenemos una lista de tareas pendientes en continua expansión? ¿Cómo se puede incluso encontrar tiempo para hacer una lista de prioridades?

Para empeorar las cosas, hay un montón de ideas falsas acerca de la administración del tiempo y la forma de lograrlo. Echemos un vistazo a algunas de las sugerencias más comunes y evaluemos si son realmente ciertas.

Se trata de la gestión de su tiempo.

La gestión del tiempo es un término equivocado, dice Jordan Cohen, experto en productividad y autor de ” hacer tiempo para el trabajo que importa . “Él dice que lo que realmente importa es la productividad”. No se trata de tiempo en sí, sino de lo productivo que puede ser. “Él lo compara con la diferencia entre la dieta y estar saludable. “Puedes hacer todas las dietas que quieras”, dice, “pero no necesariamente te verás más saludable.” De la misma manera, se puede prestar mucha atención a cómo usted pasa su tiempo, gestionar su correo electrónico, etc, pero no necesariamente eso lo vuelve más productivo.

Teresa Amabile, el profesor Edsel Bryant Ford en Administración de Empresas en la Harvard Business School y coautor de  El Principio de Progreso , cuya experiencia en este campo proviene de la lectura de miles de  agendas de trabajo  de trabajadores que documentaron sus luchas para organizar sus tiempos, dice que simplemente muchos gerentes toman demasiado trabajo. “Si usted no mantiene un ojo en los compromisos que ha asumido o las tareas que está haciendo, no existe una técnica de gestión del tiempo que pueda resolver eso”, dice.

Usted sólo tiene que encontrar el sistema adecuado o enfoque.

“Tener un sistema puede ser útil, pero se necesita más que eso”, dice Amabile. “Y lo que funciona para cada persona, no necesariamente funciona para otra persona.” La clave es experimentar continuamente con las técnicas . “Hay cosas que puede o no puede trabajar en un contexto o situación en particular”, dice Cohen. Pruebe un montón de diferentes enfoques. Por ejemplo, cambiar la forma de consultar el correo electrónico durante una semana, y evaluar si le dio resultado o fue un fracaso. Busque métricas para medir el éxito, dar tiempo al tiempo, y considerar la participación de otra persona – su jefe o un compañero de trabajo – para ayudar a evaluar si realmente funcionó.

Es necesario dedicar tiempo para cambiar.

Una persona con la que hablé dijo que su mayor reto fue encontrar tiempo para poner los sistemas de gestión del tiempo en su sitio. Amabile dice que esto puede no ser necesario: “retoques pequeños pueden hacer una gran diferencia”. El mejor enfoque es comenzar con un par de cosas pequeñas. Los avances en este contexto podría significar que usted se encuentra con algo más de tiempo cada día para reflexionar y pensar sobre su efectividad. Incluso si sólo logra un adicional de 20 ó 30 minutos cada día, eso es progreso.

Todo depende de ti para hacer las cosas bien.

Esto puede ser cierto en parte. “No hay nadie mas que uno mismo, responsable de lo productivo que un es”.En ese sentido, esta misión descansa sobre sus hombros. “Te contratan para ser productivo, por lo que será mejor que te motives a ti mismo.” Si estás en una organización donde hay presiones para obtener respuestas inmediatas o existen cambios continuos de directivas o no hay lugar para ningún tipo de margen, es muy difícil de hacer la gestión del tiempo por su cuenta, Entonces los pequeños ajustes que puedas realizar serán de gran ayuda, sin embargo, puede ser difícil. “Las organizaciones sin saberlo, ponen un montón de obstáculos en frente tuyo para realizar el trabajo, como estrategias poco claras y procesos torpes, por nombrar algunos”.

Si esto suena a su empresa, le sugiero hacer algunos intentos de cambiar la cultura. Formular preguntas como, “¿Cómo podemos ser más productivos aquí?” Esto a menudo puede ser más eficaz que centrarse en salir de su propia encrucijada. “Usted tiene la responsabilidad de cambiar a la organización”. También pienso que vale la pena hablar con la dirección, ya que estos temas exceden a menudo a cualquier administrador único. Se requiere un rediseño de cómo se hace el trabajo, en donde se toman las decisiones, cómo se hacen las solicitudes.

En ocasiones, con solo  saber la diferencia entre lo que la gente dice que va a hacer y lo que en realidad hará, puede ser el primer paso en la dirección correcta.

La Gestión por Procesos es algo para todos.

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Las propuestas de valor de la Gestión por Procesos son de gran alcance.

En todas las industrias, todos los rincones de la empresa pueden cosechar beneficios de la Gestión por Procesos. Aquí van unos cuantos:

1.- Automatización: mayor productividad, coherencia, reducción de errores, mayor satisfacción del cliente y conformidad.

2.- Agilidad: tiempos más rápidos de respuesta a los problemas, tiempos más rápidos para desarrollar soluciones y para responder de forma inmediata.

3.- Flexibilidad: combinación de escala, alcance y capacidad de los sistemas de información tradicionales con la agilidad, flexibilidad e innovación de las tecnologías Web 2.0; y mejora de las plataformas de información.

4.- Visibilidad: realizar el seguimiento de transacciones individuales (incluso en tiempo real) por todo el proceso, penetrando en los subprocesos, acercándose a los procesos principales, y viendo el proceso desde la perspectiva de un rol en particular.

5.- Colaboración: alineamiento y participación de todos los involucrados en los procesos operativos. Incorpora a todos los actores en la toma de desiciones y los involucra con los resultados.

6.- Gobierno: un modelo fuerte de control y cambio de la gestión que crea confianza en los clientes, socios, proveedores, reguladores y accionistas.

La Gestión por Procesos garantiza el seguimiento de las políticas de utilización del capital de trabajo y proporciona supervisión de las tareas y del flujo de trabajo.

 

 


	

Beneficios claves de la gestión de procesos.

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Con los años me han enseñado que cualquier iniciativa exitosa se basa en los  5 áreas clave: las personas, los procesos, las políticas, los lugares y las herramientas / tecnología. Piense en ello como el quién, qué, dónde, y cómo se hace el trabajo.

Para gestionar eficientemente un proceso es necesario identificar los objetivos claves y las principales etapas de la actividad. La recomendación es que usted represente el flujo del proceso desde el punto de vista del cliente, mostrando de esta manera si cada paso del proceso ayuda a crear un claro valor para su cliente.

En los siguientes cinco pasos he tratado de resumir lo que desde mi punto de vista son los aportes fundamentales de gestionar eficientemente un proceso comercial.

1. Innovación mediante análisis. La primera ventaja clave de implementar gestión por procesos en las áreas comerciales, es que ayuda a las compañías a realizar un análisis de los procesos existentes “sobre el papel” . El modelado del proceso es el primer paso de casi cualquier metodología de gestión de procesos, y sirve como instrumento para que los analistas documenten los flujos de entrada y de salida de las distintas actividades del proceso. Mediante este trabajo de “laboratorio” se puede alcanzar la innovación en los procesos operativos.

2. Eficiencia operacional mejorada. Uno de los drivers comerciales más importantes en la gestión de calidad es la eficiencia operacional,  tiempos de ciclo más cortos, optimización de gastos, y la capacidad de manejar trabajo adicional sin aumento de RRHH ; la mayor parte de esta ventaja se deriva del componente de sistematización del flujo de trabajo.

3. Control mejorado de los procesos. Otra ventaja clave es que contribuye a la satisfacción de los clientes, creando estandarización de procesos, prescripciones, políticas, y mejores prácticas en la compañía. Cada unidad de negocio puede tener sus propios procedimientos, mediante su estandarización y utilizando las mismas métricas se consigue obtener “una única versión de la verdad.”

4. Agilidad. Ayudando en la incorporación más rápidamente de nuevos productos y servicios en el mercado, y  a responder más fácilmente a exigencias de los clientes. Evitando cuellos de botella (burocracia) e ineficacias se consiguen construir sistemas comerciales y operativos más dinámicos y fluidos.

5. Visibilidad del rendimiento. Al disponer de una única plataforma de gestión de procesos el rendimiento se hace más visible, ya que se proporcionan instrumentos que muestran los valores de los indicadores, dashboard y un sistema de navegación que permite investigar las causas primordiales de cuellos de botella.

La utilización de indicadores de proceso KPIs, la supervisión de acciones reactivas y proactivas, y el control de alarmas en los objetivos de los procesos son herramientas que en definitiva permiten gestionar su negocio.

De todas formas este es solo el principio, y un resumen de un disciplina mucho más amplia, sobre la cual hay mucho para aprender.

 

Fabián Asef – fasef@memetics.com.ar

Que tipo de empresa es tu empresa?

El impacto del cambio, para muchas organizaciones es verdaderamente catastrófico, y no es solamente por el sentimiento de crisis, ansiedad y estrés, sino también por el estrechamiento del campo perceptual, la reducción de la calidad de información, la rigidez de respuesta y las formas primitivas de reacción. En estos casos la tendencia es a incrementar la centralización de las decisiones. A enfatizar exclusivamente la eficiencia, descuidando la efectividad. A concentrarse en la Producción, descuidando la Productividad.

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El éxito alimenta al fracaso debido a la omnipotencia y la exagerada auto-seguridad. El trastorno se manifiesta en la creencia de que sus productos y servicios serán preferidos para siempre con respecto a las ofertas de los competidores y que el desempeño de la productividad de sus procesos, su tecnología y su gente, junto con ese liderazgo en el mercado, asegurará para siempre la creación de valor económico.

En el proceso de Desarrollo Competitivo, a las empresas de este tipo las llamamos “empresas tipo Alfa”. Son las empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su competitividad, entendida como el efecto combinado de la productividad de sus recursos y del posicionamiento de sus marcas en los mercados, alcance el nivel de crisis. En ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada.

Estas empresas formulan programas para atacar los problemas repetitivos. A estos programas se los ha llamado “decisiones programadas”. Pero como muchas veces diferentes circunstancias parecen equivalentes, creen que pueden seguir usando las mismas estrategias, los mismos planes, los mismos procesos, la misma tecnología y la misma actitud y aptitud de su gente. Creen que pueden seguir repitiendo las mismas decisiones, a pesar de que las circunstancias hayan cambiado. Para colmo, muchas veces creen que están innovando.

A las que tienen capacidad de innovación, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, las llamamos empresas tipo Beta”. Son las empresas transformables. La capacidad de innovación, generalmente incremental o “de mantenimiento” de estas empresas les permite mostrar una conducta que se autoajusta de forma tal que la brecha se cubra. Reconocen al mercado como un proceso dinámico de migraciones de los requerimientos de los clientes, consumidores y usuarios y que esa demanda no es homogénea y, mucho más importante, que sus migraciones tampoco son homogéneas.

Las empresas tipo Gamma son las transformantes. Su nivel de innovación, tanto incremental como radical, impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios para no paralizarse en una trampa estratégica. La trampa se da cuando sus ventajas competitivas en relación con sus competidores son vulnerables en lugar de dominantes y su habilidad de innovación relativa es reactiva en lugar de pionera. Estos son los dos ejes estratégicos clave: Poder y Movilidad. Poder es la superioridad de sus ventajas competitivas y Movilidad la superioridad de innovación.

Por último, en el máximo nivel de Desarrollo Competitivo, las empresas tipo Delta son las que, además de todos estos atributos de las empresas Gamma, se consideran a sí mismas “co-transformantes”. Generan tendencias que disparan la migración de la demanda atrayéndola hacia sus marcas. Generan, hasta en sus proveedores más sofisticados, la preocupación por innovar en los insumos que estos les abastecen, especialmente la tecnología de punta que se ven impulsados a desarrollar para no perder a estas empresas como clientes. Generan mutaciones profundas en toda la cadena de valor y en todo el cluster. Ellas también son las que generan uno de los procesos más impactantes de la nueva economía hipercompetitiva: la Convergencia.

Tomado de ”Desarrollo Competitivo y dinámica de los sectores industriales” de Alberto Levy

Fabián Asef – fasef@memetics.com.ar

10 Reglas de la Gerencia Comercial.

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Contratar la gente adecuada para el desarrollo comercial de la empresa, es fundamental. Pero si las cosas no funcionan como pensaba, debería revisar sus planes (si los tiene), sus metas y objetivos. Invertir tiempo y concentrarse en la elaboración de los principales lineamientos del negocio es una de las actividades más valiosas que puede llevar a cabo. Comunicar a sus empleados, clientes y proveedores un plan de bien estructurado le dará dirección y contribuirá al éxito de su equipo comercial.

Este es un resumen de lo que pienso, son los 10 factores críticos de éxito de cualquier gerencia comercial.

1- Segmentación de Mercado
Proponga la segmentación mas adecuada para las empresas-marcas y productos de la compañía, elija los mejores segmentos y desarrolle una posición sólida en cada uno de ellos.

2- Análisis de Clientes
Conozca las necesidades, percepciones, preferencias y conducta de sus clientes y, además, motive a sus empleados para esforzarse al máximo en dar un buen servicio a los clientes y que estos estén satisfechos.

3- Análisis de competidores
Conozca a sus principales competidores, así como sus puntos fuertes y débiles. Conozca también a competidores sustitutos.

4- Cultura Organizacional
Convierta a sus empleados y distribuidores en socios y escoja un generoso sistema de recompensas.

5- Desarrollo de Nuevos Negocios
Desarrolle sistemas para identificar oportunidades, ordenarlas por importancia y elegir las mejores.

6- El plan de Marketing
Realice con regularidad planes de marketing, que contengan las metas de corto y largo plazo.

7- La Estrategia de Portafolio
Debe definir y controlar sus productos y servicios, evitando la dispersión y concentrándose en la innovación.

8- La Política de Marca
Construya  marcas sólidas, utilizando sus herramientas de promoción y comunicación más eficientes desde el punto de vista de los costos.

9- La Política de Mercado
Deberá infundir un espíritu de equipo y liderazgo de mercado a todos sus departamentos.

10- La Política de I+D & IT
Constantemente deberá incorporar la tecnología que le otorgue una ventaja competitiva en el mercado.

Espero que estos 10  puntos sirvan de pequeña guía  para revisar nuestra estrategia comercial.

 

Fabián Asef – fasef@memetics.com.ar

10 factores claves para analizar la viabilidad de tu proyecto.

Empezar un proyecto empresarial requiere disponer de suficiente información analizada para reducir el riesgo de fracaso. Es importante atender a cuestiones que resultan clave para determinar la viabilidad de una nueva empresa. A continuación te presentamos los 10 factores claves que deberías tener en cuenta si quieres poner en marcha tu propio negocio.

Mi producto resuelve una necesidad concreta e identificada. Lo he contrastado con los posibles compradores. Tienen la capacidad (y la disponibilidad) de pagar por él.

Tengo claro quiénes son mis potenciales clientes, son un grupo determinado e identificado, y tengo una manera práctica y concreta de llegar a ellos.

Tengo claro quiénes son mis competidores, directos e indirectos. He analizado quiénes son, dónde están, qué ofrecen, cómo lo ofrecen y a quién lo ofrecen. He copiado lo interesante y he mejorado lo mejorable.

Tengo claro que poner en marcha un proyecto requiere salir a vender, y vender requiere visitar personalmente posibles clientes, colaboradores, inversores, etc…. y estoy dispuesto a hacerlo.

No tengo un único proveedor y tengo bien definidos mis costos de producción.

Si somos un equipo de gente en el proyecto, nuestras habilidades son diferentes y nos complementamos profesionalmente. Tenemos cierta experiencia en el sector de actividad en el que queremos introducirnos.

He hablado con mis socios y socias de las cuestiones más delicadas, por ejemplo: de qué aportes de dinero hará cada uno, o del tiempo de dedicación  mínimo al proyecto  que consideramos necesaria.

Sé aproximadamente cuál es el nivel de inversiones y sé dónde voy a conseguir el dinero (si se trata de un banco o un inversor, ya he contrastado con ellos el proyecto y he obtenido una respuesta afirmativa).

Tengo una previsión de cobros y pagos mensuales para el primer año y es razonable.

Tengo elaborado un documento de presentación del proyecto claro y conciso con datos fiables y contrastados.

Debe contener un análisis de punto de equilibrio, que me permita conocer a partir de cuando empiezo a ganar plata.

Debe contener un modelo de flujo de fondos que me permita conocer en todo momento, como voy a financiar los costos y la inversión hasta que empiece a ganar plata.

Si puedes suscribir estos diez puntos estás  preparado para salir al mercado. Si no es así, procura completar los que te falten antes de correr riesgos innecesarios.

 

Fabián Asef – fasef@memetics.com.ar